Przedmiot badań
Projekt ma na celu diagnozę kompetencji pracowników publicznych, obywatelskich i rynkowych instytucji i organizacji działających w sferze kultury w pięćdziesięciu gminach województw pomorskiego, warmińsko-mazurskiego i kujawsko-pomorskiego w aspekcie prowadzenia projektów prospołecznych. Efektem diagnozy byłoby przygotowanie instrumentów edukacyjnych nakierowanych na usprawnienie kooperacji i budowę kapitału społecznego w obszarze lokalnych, międzysektorowych działań kulturalnych.
Specyfika lokalnego środowiska instytucjonalnego, nieprzejrzystość reguł prawnych i instytucjonalnych dla graczy w polu kultury, cele organizacyjne generujące konflikty międzysektorowe i międzyinstytucjonalne, w połączeniu ze specyfiką kompetencji pracowników instytucji kultury rodzą trudne do przezwyciężenia bariery dla kooperacji. We wszystkich trzech województwach istnieją instytucje kultury o różnym statusie organizacyjnym: państwowe, współprowadzone (państwo-samorząd) oraz samorządowe różnych szczebli, które w wielu wypadkach powinny funkcjonować w sieci. Dodatkowo, organizacja działań kulturalnych wymagałaby niejednokrotnie ścisłej kooperacji podmiotów publicznych (instytucji kultury), obywatelskich (organizacji trzeciego sektora aktywnych w obszarze kultury) oraz rynkowych (biznesu). Wiadomo, że i w jednym, i w drugim wypadku, instytucje kultury oraz sektor obywatelski i rynkowy tego nie robią, nie wiadomo natomiast – poza domysłami, wiedzą intuicyjną oraz doniesieniami o trudnej praktyce kooperacji w indywidualnych przypadkach szefów instytucji kultury i trzeciego sektora – jakie są przyczyny takiego stanu rzeczy. W takich warunkach budowanie kapitału społecznego skutkującego rozwojem kultury lokalnej jest wielce utrudnione. Celem projektu byłoby detaliczne rozpoznanie tych barier oraz zarekomendowanie remediów dla ich przezwyciężenia w postaci specjalnie przygotowanych narzędzi edukacyjnych.
Oczywiście całkowita eliminacja konfliktów i konkurencji w polu kultury lokalnej nie jest ani możliwa, ani – na co koniecznie należy zwrócić uwagę – pożądana. Konkurencja stwarza możliwości i przestrzeń do rozwoju dla instytucji kultury, byle nie była to konkurencja o charakterze patologicznym, bez jakichkolwiek zdolności czy obszarów międzyinstytucjonalnej współpracy. Dla określenia zatem pożądanych relacji między podmiotami w przestrzeni lokalnej użyteczne będzie pojęcie koopetycji (zob. np. Pasquinelli 2011). Chodzi tu o obecne we współczesnej nauce o zarządzaniu założenie o konieczności wypracowywania przez konkretne podmioty (albo podmioty w ramach sieci) warunków do rozwijania relacji o jednoczesnym charakterze kooperacji i konkurencji (koopetycja to neologizm łączący kooperację z konkurencją). W projekcie zatem mowa o połączeniu konkurencji i współpracy podmiotów działających w obszarze kultury dla osiągania wspólnych celów. W obszarze polityki społecznej w Polsce taka sytuacja ma już miejsce, np. w sektorach ochrony zdrowia i ubezpieczeń społecznych, w których działają podmioty publiczne i komercyjne. Urynkowienie usług lub ich częściowa prywatyzacja wymuszają konkurencyjność, ta jednak nie zabija współpracy i partnerstwa w kontekście sytuacji pacjentów i ubezpieczonych (zob. np. Bonikowska 2011). Jednym z celów projektu jest zatem poszukiwanie instrumentów rozwijania konkurencji między podmiotami, przy jednoczesnym uwzględnianiu kooperacji między nimi. Dorobek nauk o zarządzaniu wskazuje, że takie połączenie tego, co z pozoru nieprzystawalne, pozwala osiągać nadrzędne cele przy zachowaniu instytucjonalnych sukcesów.
Wymienione trzy województwa chwalą się od wielu lat strategiami rozwoju, w których deklarują wsparcie dla trzeciego sektora (przy czym zauważyć należy, że brak w nich – jeszcze? – terminu „kapitał społeczny”). Pobieżne nawet studia nad tymi dokumentami dowodzą, że infrastruktura zdecydowanie wyprzedza w nich kulturę, natomiast postulowane w nich wspieranie organizacji obywatelskich, jak i sama działalność trzeciego sektora oraz jego relacje z publicznymi instytucjami kultury są bardzo często fikcyjne, niejednokrotnie patologiczne, na co wskazuje zarówno praktyka zawodowa szefów instytucji kultury, jak i ośrodków decyzyjnych podmiotów sektora obywatelskiego. Jeśli dołożyć do tego oczekiwania samorządów różnych szczebli oraz bariery prawne i finansowe (pozycja ekonomiczna graczy w polu kultury lokalnej jest nierówna) w złożonych relacjach instytucje publiczne-sektor prywatny, to ujawnia się plątanina powiązań i ograniczeń, które skazują wszystkich graczy w polu kultury lokalnej na „samotną grę w kręgle”, sytuację – jak wiadomo – patową biorąc pod uwagę cel w postaci budowania kapitału społecznego i ograniczanie izolacji instytucji kulturalnych wobec innych graczy w polu kultury. Przyjrzenie się za pomocą głębokiej etnografii i badań sondażowych tym relacjom, a przez to szczegółowe pokazanie występujących w nich problemów, powinno zaowocować diagnozą barier współpracy między wszelkimi zainteresowanymi instytucjami, pomocną w opracowaniu szkoleniowych instrumentów naprawczych.
Nie istnieją rzecz jasna gotowe recepty na budowanie więzi społecznych, zwłaszcza budowanie więzi społecznych w obszarze działalności kulturalnej. Trzeba je opracować w odniesieniu do konkretnej, zdiagnozowanej sytuacji lokalnej. Narzędzia naprawcze będące efektem tego projektu miałyby zatem na celu:
- ograniczenie izolacji w ramach tworzenia projektów kulturalnych przez podmioty poszczególnych typów w trzech badanych województwach,
- wskazanie możliwości współpracy przez zlokalizowane tu podmioty,
- pokazanie dróg instytucjonalnych i prawnych dla realizacji wspólnych kulturalnych celów prospołecznych.
Przewidywane instrumenty naprawcze (a zarazem koncepcje poprzez które będzie można „przefiltrować” międzyinstytucjonalne i międzysektorowe bariery anty-kooperacyjne oraz specyficzne kompetencje pracowników kultury skutkujące brakiem działań wspólnych) oparte będą na:
- wprowadzaniu metod marketingowych w obszar prospołecznych działań kulturalnych (tzw. Marketingu Robin Hooda – MRH),
- psychospołecznych koncepcjach negatywnej współzależności w ramach konfliktu międzygrupowego,
- socjoekonomicznej teorii konfliktów międzygrupowych w sytuacji wysokiej niepewności i nieprzejrzystości środowiska.
W rekomendacjach, będących poza konstrukcją edukacyjnych narzędzi naprawczych efektem projektu, planuje się także rozważyć wprowadzenie „funduszu innowacyjnego działania”.
Założenia teoretyczne badań
W ramach projektu wykorzystane zostaną w sumie trzy niestandardowe na polskim gruncie i dosyć rzadko tu wykorzystywane, acz adekwatne zdaniem wnioskodawcy oraz istotne w pewnych obszarach badawczych i praktyce społecznej innych krajów koncepcje teoretyczne i praktyczne.
Dwie z nich – koncepcja psychospołeczna odnosząca się do genezy i dynamiki konfliktów międzygrupowych w zmuszającym do konfliktu środowisku i teoria socjoekonomiczna z dziedziny nauk o funkcjonowaniu organizacji – posłużą „przefiltrowaniu” i wyjaśnieniu problemów z kooperacją między pochodzącymi z różnych sektorów aktorami w polu kultury lokalnej. Trzeci koncept – z obszaru nowoczesnej polityki społecznej – posłuży budowie skutecznych edukacyjnych narzędzi naprawczych.
2.1. Koncepcja negatywnej współzależności
Pierwszą z teoretycznych podstaw działań diagnostycznych będzie psychospołeczna teoria międzygrupowych barier komunikacyjnych. Można założyć, w zgodzie z tą koncepcją, że za brak komunikacji i kooperacji w sektorze kultury lokalnej odpowiedzialne jest zjawisko negatywnej współzależności. Chodzi tu o twórcze rozwinięcie koncepcji Muzafera Sherifa (zob. Brown 2006: 220 i dalsze), mówiącej, że konflikty międzygrupowe ujawniają się i nasilają w sytuacji konkurowania o szczupłe środki z tych samych pól i źródeł w sytuacji nieprzejrzystości reguł instytucjonalnych i „rozregulowanego” środowiska. Negatywna współzależność z pewnością rodzi problem bowling alone w przestrzeni działań i projektów kulturalnych. W świetle tej koncepcji można skutecznie prześledzić, jak wygląda dynamika międzyinstytucjonalna i międzysektorowa (koopetycja) w prze – i – jednocześnie – rozregulowanym środowisku lokalnym (zbyt dużo ograniczeń politycznych, zbyt wiele barier finansowych, za dużo nierozpoznanych albo niezrozumiałych regulacji prawnych etc.).
2.2. Teoria konfliktu między organizacjami w sytuacji wysokiej niepewności
Trudności w kooperacji i utrudnienia w budowie kapitału społecznego na przecięciu działalności kulturalnej sektorów publicznego, rynkowego i obywatelskiego powodowane być mogą także wysoką niepewnością w sytuacji konfliktu o szczupłe środki finansowe w polu kultury. Niepewność ta rodzi się w momencie posiadania niekompletnej wiedzy na temat relacji wysiłku, który trzeba podjąć i ewentualnych wyników w sferze działań/projektów kulturalnych oraz braku zgody członków organizacji na podejmowanie działań wysoce niepewnych (angażujących znaczne zasoby – energię, czas, kompetencje, pieniądze – a nieprzynoszących wiele bądź będących celami arcytrudnymi w opinii ludzi do osiągnięcia), kiedy pieniędzy w polu jest mało, konkurencja aktorów o rozmaitych formach prawnych jest wielka, a samo środowisko prawne nieprzejrzyste (por. np. Nikalant i Rao 1994).
2.3. Marketing Robin Hooda w Wielosektorowej Polityce Społecznej
Problem współdziałania międzysektorowego jest świetnie rozpoznany w ramach Wielosektorowej Polityki Społecznej (WPS, zob. Grewiński 2009, Grewiński i Kamiński 2011: 78), próbującej uporać się z kłopotami, na które napotykają instytucje zaangażowane w społeczne programy naprawcze. Jednym z takich kłopotów jest próba przezwyciężenia niechęci i niezdolności do kooperacji dla dobra wspólnego. Działania projektowe w obszarze kultury to pewien rodzaj usług społecznych prowadzonych na styku sektorów publicznego, obywatelskiego i rynkowego, między którymi często trudno o współpracę, a nawet elementarne zrozumienie. Dociekania w ramach WPS podają ścieżki dla zbudowania kapitału społecznego w obszarze kultury lokalnej poprzez integrację działań w sektorze publicznym, sektorze obywatelskim i sektorze rynkowym, z naciskiem na „cywilizowanie” i ułatwianie koopetycji.
Jednym ze sposobów naprawy sytuacji i uzyskania integracji byłoby przygotowanie rekomendacji i szkoleń w oparciu o koncept Marketingu Robin Hooda (MRH, zob. Andresen 2007). Wprowadzanie metod marketingowych w obszar działań prospołecznych stanowi szansę na skuteczność działań animacyjnych w obszarze kultury. Projektowe metody prowadzenia działań w oparciu o dorobek marketingu stanowią szansę na rozwijanie współpracy międzyinstytucjonalnej i międzysektorowej w przestrzeni lokalnej, która jednocześnie – w ramach założeń modelowych – ma być zasobem poszukiwanym, wywoływanym i wykorzystywanym. Myślenie i działanie projektowe zgodnie z regułami modeli marketingowych może usprawnić osiąganie celów różnych podmiotów kultury w przestrzeni lokalnej. Chcemy zatem rozpoznać kompetencje przedstawicieli różnych podmiotów w zakresie:
- określania grup docelowych,
- rozpoznawania otoczenia (rynku, konkurentów i partnerów),
- definiowania elementów przekazu (wymiana korzyści, definiowanie przekazu, sposoby przekazu),
- rozumienia instytucjonalnych i prawnych reguł działania.
To są właśnie kompetencje myślenia i działania projektowego. Po rozpoznaniu, chcemy przekazać instrumenty marketingowe działań w tym zakresie, opracowując wcześniej odpowiednie narzędzia edukacyjne i strategie szkoleń.
Cele projektu
W ramach celów projektu należy wskazać trzy grupy:
- cele diagnostyczne,
- cele ewaluacyjne,
- cele praktyczne.
Do celów diagnostycznych należą:
- rozpoznanie doświadczeń osób w sektorach publicznym, obywatelskim i rynkowym w kwestii międzysektorowej i międzyinstytucjonalnej współpracy w projektach kulturalnych,
- detaliczne rozpoznanie barier tej współpracy,
- rozpoznanie możliwości współpracy w warunkach konkurencyjności międzyinstytucjonalnej (warunki do koopetycji).
Do celów ewaluacyjnych należą:
- ocena potencjału zmiany przyzwyczajeń i reguł instytucjonalnych blokujących współpracę w obszarze kultury lokalnej (na ile uczestnicy pola kultury są zdolni do zmiany i jakiego rodzaju socjo-narzędzia tę zmianę ich zdaniem by umożliwiły?),
- ocena możliwości demitologizacji przekonań na temat kooperacji w obszarze kultury, np. mitu „dobre stowarzyszenia – złe instytucje kultury”,
- ocena potencjału do budowania warunków twórczej koopetycji.
Do celów praktycznych należą:
- przygotowanie instrumentarium do nauki budowania projektów w obszarze kultury lokalnej z wykorzystaniem wiedzy MRH,
- przygotowanie narzędzi do nauki współpracy podmiotów samorządowych, instytucjonalnych, trzeciosektorowych i rynkowych w obszarze projektów kulturalnych, także w warunkach konkurencyjności,
- stworzenie narzędzi szkoleniowych dla budowania kapitału społecznego w obszarze kultury lokalnej,
- burzenie mitów komunikacyjnych funkcjonujących między podmiotami zajmującymi się usługami kulturalnymi.
Jednym z celów praktycznych byłoby także zaproponowanie funduszu innowacyjnego działania w obszarze kultury. Aby można było zawiązywać partnerstwa projektowe, instytucje kultury muszą podejmować innowacyjne działania animacyjne, oparte na finansowaniu ze środków samorządu (środki „z dołu”). Działania te powinny podlegać stałej ocenie i weryfikacji. Warto myśleć o funduszu innowacyjnego działania w ramach budżetów samorządów ukierunkowanych na lokalną politykę społeczną, a w niej kulturę. Środki z takich funduszy można kierować do tych, którzy będą przygotowywać i realizować najlepsze projekty wymagające pracy wspólnej, kooperacji międzysektorowej i międzyinstytucjonalnej. Warto zatem myśleć u upowszechnionej formule grantowego i konkursowego finansowania działalności podmiotów kultury. Podmioty odcięte od wsparcia „z góry” zmuszone zostaną do poszukiwania wsparcia i zarazem współpracy „na dole”, co może oznaczać realną decentralizację (w zakresie środków i odpowiedzialności). Oczywiście nie da się tego celu osiągnąć bez dopełnienia w postaci wzmocnienia samorządów środkami na „innowacyjną, kooperacyjną animację kulturalną”. To byłby początek przekształcania ważnego zasobu, jakim są instytucje kulturalne w każdej gminie, w skuteczne ośrodki budowania aktywności obywatelskiej. Podmiot taki, zmuszony do odpowiedzialności za efekty z rozdysponowania „funduszu innowacyjnego działania”, musiałby podejmować działania na rzecz ustanowienia struktury partnerskiej adekwatnej do potrzeb lokalnych instytucji, ich potencjału, czy zamierzeń.
Doświadczenia projektu można wykorzystać jako podstawę formułowania głosu w dyskusji nad budżetem zadaniowym, który miał być wprowadzony w Polsce już w 2007 roku. Mowa tu o konstrukcji budżetu jako zbioru zadań rozliczanych nie tylko na poziomie ministerstw, ale również samorządów terytorialnych. W ramach wdrażania budżetu zadaniowego kluczowe staje się m.in. diagnozowanie uwarunkowań realizacji zadań na różnych poziomach, mierzenie kosztów i przychodów inicjatyw. Realizacja celów projektu – zarówno w sferze diagnozy, ewaluacji, jak i edukacji – może zaowocować zbiorem wskazówek, jak tworzyć budżet zadaniowy w kontekście realizacji zadań dotyczących sfery kultury.
Procedura badań, techniki badawcze i dobór prób
Po pierwsze, przedmiot badań i sformułowany problem badawczy, będący jednocześnie problemem praktycznym, który należy rozwiązać dla dobra zainteresowanych podmiotów i jednostek w nich pracujących czy działających, wymaga skonstruowania procedury badawczej wykorzystującej techniki proponowane w ramach action research (AR) – badaniach interwencyjnych ukierunkowanych na rozwiązywanie problemów instytucji społecznych.
Procedura badawcza w wypadku AR służy nie tylko poznaniu świata społecznego, ale też zamierzonej zmianie tego świata. Badacze służyć będą zatem pomocą, np. dostarczać samowiedzy konkretnym grupom i kategoriom ludzi: samorządowcom/politykom, urzędnikom dystrybuującym środki w sferze kultury, skonfliktowanym wewnątrz i na zewnątrz pracownikom instytucji kultury, specjalistom ds. reklamy i marketingu pracującym w instytucjach rynkowych/biznesie, po to oczywiście, żeby wszyscy ci aktorzy działali w obszarze projektów kulturalnych wspólnie, sprawniej i skuteczniej.
Po drugie, procedura badań, z uwagi na dwa komponenty projektu – diagnostyczny i praktyczny – obejmie zarówno reprezentatywne techniki ilościowe, jak i techniki jakościowe/etnograficzne dające głęboki wgląd w kompetencje, ograniczenia i bariery grup i jednostek. Taka triangulacja na poziomie metod i technik ma zadanie – poza dostarczeniem odpowiedniej wiedzy badaczom – konfrontację „idei naprawczych” wygenerowanych przez zespół badaczy ze zdaniem samych badanych/zainteresowanych oraz powołanych do oceny narzędzi naprawczych ekspertów.
4.1. Procedura badań i techniki badawcze
Oto procedura badań i lista technik zaplanowanych do wykorzystania w ich trakcie:
- Desk research złożony z trzech badawczych zadań szczegółowych: 1) detalicznej, jakościowej i ilościowej analizy zawartości stron internetowych wszelkich graczy w polu kultury lokalnej w trzech województwach w poszukiwaniu dróg współdziałania i ewentualnych barier w kooperacji międzysektorowej i międzyinstytucjonalnej, 2) kwerendy doniesień medialnych (notek, informacji, reportaży, komentarzy prasowych/internetowych, blogów, fotoblogów, forów dyskusyjnych wskazujących „patologie” współpracy w obszarze kultury lokalnej) i 3) ustalenia wszelkich istotnych z punktu widzenia badań podmiotów (graczy w polu kultury lokalnej) na podstawie danych BIP, m.in. dla celów skonstruowania operatu losowania dla badań sondażowych oraz podstawy doboru próby w dalszych badaniach etnograficznych.
- Sondaż telefoniczny (CATI) na 300-osobowej próbie reprezentatywnej, mający na celu zdiagnozowanie podstawowych problemów w ramach współpracy między podmiotami sektora publicznego, obywatelskiego i rynkowego w sferze kultury lokalnej, dokonany na próbie reprezentatywnej pracowników instytucji kultury różnego szczebla, urzędników średniego i niskiego szczebla w działach zajmujących się kulturą we wszelkich urzędach publicznych w województwach, przedstawicieli organizacji trzeciego sektora działających w obszarze kultury i przedstawicieli firm działających w obszarze kultury lub/i wchodzących w rozmaite relacje z instytucjami (marketingowe, sponsoringowe, mecenat, organizacyjne, wynajem etc.).
- Wywiady grupowe (FGI) w dwóch turach: „rozdzielnej” i „mieszanej”. W turze rozdzielnej odbędą się cztery „fokusy” z 8-10 dobranymi celowo przedstawicielami poszczególnych sektorów (publicznego, obywatelskiego i rynkowego). Oddzielnie zatem odbędą się fokusy z: 1) urzędnikami/samorządowcami, 2) pracownikami instytucji kultury, 3) przedstawicielami trzeciego sektora i 4) pracownikami biznesu. Ich zadaniem będzie „wyłuskanie z badanych” wiedzy na temat barier kooperacyjnych, skonfrontowanej z tym, jak widzą to inni przedstawiciele tego samego sektora, acz pochodzący z innych instytucji, ulokowanych gdzie indziej, w innym województwie czy miejscowości, zajmujących się nieco innym rodzajem działalności. W turze mieszanej, mającej na celu nie tyle diagnozę, co dostarczenie badanym samowiedzy oraz wstępne przetestowanie idei i narzędzi naprawczych, odbędą się dwa „fokusy” z 8-10 rozmówcami, w ramach których dokona się celowego, proporcjonalnego przemieszania przedstawicieli trzech sektorów, w celu konfrontacji poglądów i wizji.
- Wywiady pogłębione (IDI) z sześcioma (dwie osoby w każdym województwie) celowo dobranymi: 1) urzędnikami wysokiego i średniego szczebla urzędów marszałkowskich, urzędów miejskich, urzędów gminnych oraz 2) szefami najpoważniejszych firm zlokalizowanych w trzech badanych województwach na temat współpracy w obszarze kultury.
- Panele ekspertów będące adaptacją „narad znawców” charakterystycznych dla badań foresightowych. W tym wypadku odbędą się dwa panele ekspertów, jeden na początku badań, drugi pod koniec. W pierwszym celowo dobrani eksperci (szefowie instytucji kultury znani z idei naprawczych, przedstawiciele urzędów i biznesu mający wiele doświadczeń w realizacji projektów kulturalnych, będzie ich pięciu-sześciu) spotkają się w celu udzielenia pomocy w wygenerowaniu obszarów problemowych. W drugim, również celowo dobrani eksperci (pięciu-sześciu ekspertów) spotkają się w celu przedyskutowania wyników badań i wstępnej wersji narzędzi naprawczych zaproponowanych przez badaczy.
Literatura
Andresen Katya. 2007. Marketing Robin Hooda. Wykorzystywanie metod marketingowych sektora komercyjnego przez organizacje non-profit. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.
Bonikowska Małgorzata. 2011. Aktywna i wielosektorowa polityka społeczna. Współpraca państwa, organizacji i firm w rozwiązywaniu problemów społecznych. Raport, THINKTANK. Warszawa: Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP.
Brown Rupert. 2006. Procesy grupowe. Dynamika wewnątrzgrupowa i międzygrupowa. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Grewiński Mirosław. 2009. Wielosektorowa polityka społeczna. O przeobrażeniach państwa opiekuńczego. Warszawa: Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP.
Grewiński Mirosław i Stanisław Kamiński. 2011. Sektor gospodarki społecznej w wielosektorowej polityce społecznej – w kierunku usług społecznych. W: Grewiński Mirosław i Marek Rymsza (red.) Polityka aktywizacji w Polsce. Usługi reintegracji w sektorze gospodarki społecznej, Warszawa: Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP, s. 55-84.
Kostera Monika. 2005. Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Nilakant V. i Hayagreeva Rao. 1994. Agency Theory and Uncertainty in Organizations: An Evaluation. „Organization Studies” tom 15, nr 5: 649-672.
Pasquinelli Cecilia. 2011. Competition, Cooperation, Co-opetition. A conteptualization of the “Network Brand” (dostępny na: http://www.regional-studies-assoc.ac.uk/events/2011/april-newcastle/papers/Pasquinelli.pdf, akces: 05.10.2011).
Smoleń Monika (red. nauk.). 2011. Strategia rozwoju kapitału społecznego. Warszawa: Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego.